Management

Le management commercial : comment en faire un vecteur de performance (suite)

III- La détermination des besoins en force de vente, et les systèmes d’objectifs et de motivation
La première partie de ce thème intitulée «Connaitre et comprendre son marché» était consacrée à l’analyse et la classification des clients selon la méthode MCFP. Dans son sillage, la deuxième partie intitulée «les dix étapes de mise en œuvre d’un système commercial» illustrait la dimension opérationnelle du management commercial. Ces deux parties incontournables dans une orientation marketing facilitent la prise de décisions et orientent efficacement son processus.


1-La détermination des besoins en force de vente
Souvent, le management commercial se limite à cette tâche, sans analyse, sans développement stratégique et sans déclinaisons opérationnelles. Du coup, improvisation et dépenses inutiles s’en suivent.
Avec les données statistiques de la partie analyse et les choix opérationnels de celle de la mise en œuvre (priorités, tactiques et cœurs de cible), nous sommes en mesure d’activer la démarche suivante : connaissant le nombre de clients cibles et leur cartographie, cela nous permet de calculer le nombre de visites nécessaires pour les couvrir, la fréquence de ces visites et la durée moyenne de chacune d’elles selon la nature de l’activité de l’entreprise et ce par mois. Nous ne prenons pas en compte un mois de congé et un mois d’absences diverses (maladie, formation etc). Nous calculons ensuite le quantum horaire nécessaire pour couvrir nos clients et prospects. Ledit quantum représente le temps commercial utile (TCU) pour couvrir en une année tous les clients. Nous calculons ensuite combien un vendeur, dans une activité donnée, réalise d’heures de travail en 10 mois. Nous divisons ensuite le TCU par le nombre d’heures calculé par vendeur et on obtient le nombre de vendeurs nécessaires. Même à titre indicatif, cette méthode permet des gains substantiels en ressources humaines, en logistiques, en supervision et en distribution. Bien entendu, elle parait complexe pour ceux qui conçoivent le management commercial sans analyse ni stratégie.

2- Les systèmes d’objectifs et de motivation
Les confusions et les amalgames concernant ces deux variables sont tellement fréquents que cela nécessite quelques clarifications. Un objectif est une cible déterminée, à atteindre dans un temps déterminé, avec des moyens déterminés et des indicateurs de mesure déterminés. Il peut être quantitatif ou qualitatif. Un objectif ne se « décrète » pas ; c’est un accord entre celui qui le propose et celui qui va le réaliser. Un objectif doit être réaliste, réalisable et raisonnable.
Le système de motivation financière s’oppose au système de commission couramment adopté dans nos entreprises. Donner un salaire minimum à un commercial et l’intéresser par des commissions sur le chiffre d’affaires est la meilleure manière de torpiller le relationnel client et la qualité du travail. Le commercial cherchera à faire du chiffre en sélectionnant ses clients et il a tout à fait raison de le faire puisqu’on le pousse à le faire.
Pa contre, un salaire descend du commercial couplé avec une motivation financière, préserve la logique de performance en tirant au maximum sur le potentiel du marché. C’est à partir de là qu’on développe la part de marché.
Les systèmes d’objectifs et de motivation ne sont pas immuables. Ils doivent être adaptés à la réalité du marché, à la nature des produits et au budget alloué.
Un modèle adaptable peut ainsi être proposé : fixer d’abord le montant global de la motivation. Ensuite, fixer trois ou quatre objectifs quantitatifs par famille de produits partant du principe que certains produits ou services se vendent plus difficilement que d’autres. Un objectif qualitatif du travail du commercial doit également faire partie du système : l’organisation, l’administration, l’entretien du véhicule et des outils de travail, les réclamations, le respect des procédures sont autant de critères possibles de cet objectif. Mais le critère le plus important reste le dépassement de l’objectif global. Il vise la performance du vendeur et la consécration du principe évolutif du business.
La motivation financière accordée par catégorie d’objectifs associant aspect quantitatif et qualité des activités des commerciaux consacre une réelle orientation clients et facilite le déploiement des actions promotionnelles.
Il est bien entendu admis que l’outil informatique, sur cette base et grâce à la modélisation, fait du management commercial un véritable vecteur de performance. n (à suivre)

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