Le modèle économique des cabinets de conseil repose historiquement sur la facturation au nombre de jours de travail. Une mission d’étude ou de stratégie pourrait ainsi mobiliser plusieurs consultants pendant deux à trois mois. Mais l’irruption de l’intelligence artificielle bouleverse cette logique. Certaines tâches réalisées en plusieurs semaines peuvent désormais être produites en quelques jours. Cette compression du temps questionne le modèle de ces établissements.
McKinsey, Deloitte, PWC, Ernst & Young (EY), KPMG, BCG… Aujourd’hui, les cabinets de conseil sont les cerveaux dans plusieurs pays du monde. Leur influence grandissante a quitté le cercle des entreprises pour s’étendre dans le cercle fermé des élites gouvernementales.Avec l’IA, leur influence semble être timoré. L’affaire a fait l’effet d’un électrochoc dans le monde du conseil. En Australie, le cabinet Deloitte a été contraint de rembourser une partie d’un contrat signé avec le gouvernement après la découverte d’erreurs dans un rapport réalisé en partie avec l’intelligence artificielle. Commandé par le Département de l’emploi et des relations professionnelles, ce document de plus de 200 pages, facturé près de 440 000 dollars australiens (environ 290 000 dollars), contenait des citations académiques inexistantes, des références inventées et même une citation attribuée à tort à un juge fédéral. Une enquête a révélé que certaines de ces erreurs provenaient de l’utilisation d’un modèle d’IA générative, connu pour produire parfois des informations fictives — un phénomène appelé « hallucination ». Face au scandale, Deloitte reconnaît l’existence d’inexactitudes et accepté de rembourser une partie de la mission.
Au-delà du simple incident technique, cette affaire a mis en lumière une transformation plus profonde du secteur du conseil. Depuis des décennies, les grands cabinets — qu’il s’agisse de Deloitte, PwC, EY ou KPMG — ont bâti leur modèle économique sur un principe simple : la facturation au temps passé. Une mission de stratégie ou d’étude pouvait mobiliser plusieurs consultants pendant deux ou trois mois, générant des honoraires proportionnels au nombre de jours facturés. Mais l’irruption de l’intelligence artificielle générative bouleverse cette logique. Ce qui nécessitait autrefois plusieurs semaines de recherche, d’analyse et de rédaction peut désormais être produit en quelques heures ou quelques jours. Cette compression radicale du temps de travail pose une question fondamentale : si la valeur n’est plus liée au nombre de jours facturés, quel sera demain le modèle économique des cabinets de conseil ?
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Cette question plus que centrale interroge, en toile de fond, la transformation d’une industrie mondiale estimée à plusieurs centaines de milliards de dollars et fondée historiquement sur la rareté du savoir et du temps humain.
Un modèle historique fondé sur la facturation du temps
L’industrie du conseil s’est développée au XXᵉ siècle autour d’un modèle relativement simple : vendre de l’expertise sous forme de temps humain. Les cabinets mobilisent des équipes de consultants — analystes, managers, partenaires — pour analyser un problème stratégique, organisationnel ou technologique, puis proposer des recommandations. Dans ce modèle, le cœur de la rentabilité repose sur la facturation au jour-homme. Chaque consultant possède un tarif journalier, qui peut varier de quelques centaines d’euros pour un junior à plusieurs milliers pour un partner. Une mission stratégique peut ainsi mobiliser plusieurs consultants pendant plusieurs mois, générant des honoraires considérables. Ce système repose sur plusieurs piliers. D’abord, la complexité des analyses demandées par les entreprises ou les États : études de marché, audits organisationnels, modélisations financières ou transformation digitale. Ensuite, la capacité des cabinets à mobiliser rapidement des équipes importantes pour produire des rapports détaillés et structurés. Enfin, une forme de légitimité intellectuelle : les cabinets vendent une méthodologie, une réputation et un regard extérieur censé apporter de la valeur aux décideurs.
Les grands cabinets internationaux — souvent appelés les Big Four — ont progressivement étendu leur champ d’intervention. Historiquement spécialisés dans l’audit, ils sont devenus des acteurs majeurs du conseil en stratégie, en transformation digitale ou en gestion des risques. En France, par exemple, ces dernières années, ce sont plusieurs dizaines de millions d’euros qui ont été injectés pour des études appuyant des réformes. McKinsey, BCG, Roland Berger, Bain, PWC, mais aussi des structures locales comme Southbridge A&I, Mazars, Capital Consulting ou encore Valyans, les cabinets de conseil sont devenus incontournables ces dernières années. Leur incursion au cœur des réflexions stratégiques publiques n’a cessé de s’accentuer : Plan Maroc Vert, Plan Émergence, Vision 2020 pour le tourisme, Maroc Digital 2030… Ils interviennent sur toutes ces réflexions menées par des « cerveaux en costume ». Le recours aux consultants constitue aujourd’hui un réflexe : ils sont sollicités pour leur expertise technique, même lorsque l’État dispose déjà de compétences en interne, et pour leur capacité à apporter un regard extérieur à l’administration, par exemple pour des benchmarks.
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Et comme l’a souligné l’universitaire Julie Gervais dans ses travaux sur le sujet, un cabinet international peut, en deux semaines, « être en mesure de produire un rapport de trois cents pages en allant puiser auprès de ses succursales aux États-Unis, en Suisse ou ailleurs ». Une fois que l’on prend le chemin du conseil, selon le professeur, une relation de dépendance peut s’installer entre l’administration et ses consultants. Cependant, ce modèle suppose une équation simple : plus une mission dure longtemps, plus elle est rentable. C’est précisément ce principe que l’intelligence artificielle commence aujourd’hui à remettre en cause.
Contacté par Challenge, Abdou Diop, Country Leader de Forvis Mazars au Maroc déclare: «Aujourd’hui, aucun métier du conseil n’est appelé à disparaître au sens strict du terme. En revanche, beaucoup sont exposés à une forme de dépréciation fonctionnelle s’ils n’évoluent pas. Les activités les plus vulnérables sont celles dont la valeur repose essentiellement sur la compilation, la structuration ou l’analyse de premier niveau des données. Cette évolution ne doit toutefois pas être perçue comme une menace. La technologie capte progressivement la production technique pour nous pousser à remonter dans la chaîne de valeur, là où s’exercent le jugement, l’éthique, la compréhension fine des organisations et la capacité à accompagner le changement. Le rôle du consultant n’est pas d’être celui qui sait ou qui produit, mais celui qui interprète, met en perspective et aide à décider dans un environnement de plus en plus complexe et incertain ».
L’intelligence artificielle, un allié stratégique….
L’arrivée des outils d’IA générative marque une rupture majeure. Les modèles de langage peuvent aujourd’hui produire des synthèses, analyser des données ou générer des rapports en quelques minutes. Dans un cabinet de conseil, de nombreuses tâches étaient historiquement réalisées par des consultants juniors. « Ces activités pouvaient représenter des centaines d’heures de travail. Aujourd’hui, elles peuvent être largement automatisées », nous confie une de nos sources.
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Les grands cabinets ont d’ailleurs massivement investi dans cette transformation. Plusieurs plateformes d’IA internes ont été déployées pour automatiser l’analyse de données, la rédaction de rapports ou l’audit documentaire. En 2025, les Big Four ont commencé à intégrer des agents d’intelligence artificielle capables d’assister les consultants ou d’exécuter certaines tâches de manière autonome. « L’intégration des évolutions technologiques et de l’intelligence augmentée dans nos métiers constitue, à ce titre, un axe stratégique majeur du développement de Forvis Mazars depuis plusieurs années. Nous y investissons de manière significative, convaincus qu’il s’agit d’un levier clé de création de valeur pour nos clients. Cette conviction s’est traduite par une accélération nette de nos initiatives dans le cadre de notre stratégie Stellar 2024 2028, qui place l’innovation, la transformation des compétences et l’expertise à forte valeur ajoutée au cœur de notre trajectoire », alerte Abdou Diop.
Clause d’interdiction: un risque sous-estimé
Sur son compte Linkedin , Jihen Maatoug, avocate d’affaire inscrite au Barreau de Tunisie est revenu sur cette question peu connu de tous. Selon, elle, « les clauses encadrant l’usage des outils d’intelligence artificielle commencent à se généraliser dans les contrats de prestation (en commentaire, je mettrai une clause type). Elles visent à interdire tout recours aux outils d’IA sans autorisation préalable et prévoir, en cas de manquement, une pénalité forfaitaire automatique. »
D’un point de vue du droit des contrats, cette mécanique répond à des préoccupations légitimes des donneurs d’ordre : protection des données, maîtrise des livrables, conformité réglementaire. Elle s’inscrit dans une logique classique de transfert du risque.
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En pratique, le manquement est presque toujours le fait d’un salarié ou d’un intervenant opérationnel. C’est à ce niveau que la clause rencontre les limites du droit du travail.
Entre les deux sociétés, la clause produit pleinement ses effets. La pénalité s’applique dès la constatation du manquement, des fois sans qu’il ne soit nécessaire de démontrer un préjudice. L’entreprise prestataire est immédiatement exposée.
Mais l’auteur du manquement est un salarié. Et là, le droit du travail français oppose une limite claire : toute sanction pécuniaire est prohibée. Aucune retenue sur salaire, aucun mécanisme de compensation automatique. La responsabilité financière du salarié n’est engagée qu’en cas de faute lourde, c’est-à-dire une intention de nuire, que la Cour de cassation interprète strictement. En pratique, le salarié ne s’expose donc qu’à des sanctions disciplinaires. En effet, en droit français, le salarié n’engage pas sa responsabilité civile envers son employeur pour les fautes commises dans l’exécution de son contrat de travail. L’entreprise supporte seule le coût de la pénalité, sans recours utile contre celui qui en est à l’origine.
Pour les prestataires, ces clauses ne doivent pas être écartées, mais lues avec lucidité et traitées comme un véritable transfert de risque à intégrer et à négocier.
À mesure que l’IA s’intègre aux outils du quotidien, la question dépasse le seul cadre contractuel. « Comment prévenir l’usage non autorisé malgré un engagement signé par le salarié ? Et comment, le cas échéant, en faire supporter le coût à celui qui en est l’auteur ? Deux questions auxquelles le droit français (ni tunisien d’ailleurs) ne donne, pour l’instant, que des réponses partielles. »
